Виджет RETAIL & LOYALTY - это возможность быстро получить актуальную информацию
Добавить виджет на страницу Яндекс
Закрыть

Как построить свой бизнес. Опыт белорусского предпринимателя

10:35, 9 Января 2019 Количество просмотров 1095 просмотров Оставить комментарий
millwood_speaker.jpgО том как построить свой бизнес «с нуля», с какими сложностями встречается начинающий предприниматель и каких ошибок и затрат можно избежать журнал «Retail & Loyalty» беседует с Александрой Ларионовой, директором компании по производству белорусской мебели марки Millwood.

Retail & Loyalty: Почему Вы выбрали производство мебели как направление бизнеса? Прорабатывали ли бизнес-план при старте?

А. Ларионова: Думаю, что идея открыть свое дело возникает очень у многих, правда, мало кто готов ее реализовать. В моем случае окончательно решение, что пора что-то менять пришло, когда я ушла в декретный отпуск. Я попробовала «набросать» бизнес-план, если это так можно было назвать. Сначала это было просто идеи, куда и в какую сферу можно пойти и чем заниматься. Идеи постепенно обсуждались с разными людьми (друзья, коллеги, знакомые, родственники и т.д.) и, таким образом, «песочница идей» трансформировалась и сужалась до одной. В итоге, совместными обсуждениями пришли к мысли, что металлообработка имеет право на жизнь. После этого был следующий этап – экономические расчеты и размеры инвестиций в идею. На этом этапе выяснилось, что стоимость оборудования настолько велика, что для предполагаемого стартового капитала стартовая сумма была не подъемной. Третьим этапом было решено думать над упрощением идеи под предполагаемый стартовый капитал. При расчетах выяснилось, что могу себе позволить минимальное оборудование для деревообработки, а это скорее всего мебельное производство в моем случае.

На старте думалось, что бизнес-план продуман, но когда началась фактическая работа, стало понятно, что это совсем не бизнес-план, а просто идеи под имеющийся капитал. 

Retail & Loyalty: Как решили вопрос первичного капитала для инвестиций?

А. Ларионова: Частично это были собственные накопления, а также деньги от продажи квартиры, доставшейся в наследство. За эти средства смогли позволить приобрести украинское оборудование и обычные сопутствующие расходы на зарплаты, аренду помещения и так далее. Однако, проблемы возникавшие в ходе эксплуатации и плохое сервисное обслуживание заставили нас впоследствии полностью поменять оборудование на итальянское. Потребовались дополнительные инвестиции - пришлось продать квартиру, в которой жили, съехать на съемную. Дальше было больше, в итоге ради бизнеса пустились «во все тяжкие», но решение принимали исходя из того, что пути назад нет, идем только вперед.

millwood_1.jpg

Retail & Loyalty: Что было самым трудным?

А. Ларионова: Самым трудным было начать что-то делать, взять на себя ответственность. Ведь опыта не было совершенно не в чем, даже в подборе персонала. Поэтому эта задача решилась классическим способом – были размещены вакансии на tut.by. Кстати, одной из операционных ошибок было и то, что неправильно подходили к вопросу найма сотрудников. Например, задача – решить какую мебель будем производить. Пригласили дизайнера, конструктора и технолога опираясь лишь на красивое портфолио дизайнера. В итоге оказалось, что у людей опыт вроде бы в своей профессии имеется, но опыт работы в мебельном производстве был только у дизайнера. Конечно, эти люди стоили нам немного дешевле, но экономия на заработной плате принесла потери в производстве. Такую же ошибку совершили и когда пригласили не опытных рабочих. Задача была экономить на заработной плате, т.к. средства были потрачены на оборудование. Тут конечно стоить сказать и о том, что и я тоже была без опыта как нужно правильно пилить за станком или красить распиленные детали, поэтому верила, что рабочие говорят мне «истину» ведь они знают, что делают, это позже я поняла, что опыта у них не было, а поэтому на выходе было много брака. Теперь конечно я понимаю, что нужно было пройти весь этот путь самостоятельно, чтобы набить своих шишек. Приходилось и за станком стоять и красить детали и сборкой заниматься. Это очень большой опыт для меня. К финансовым потерям ошибки найма неопытного персонала, который на рынке был дешевле я отнеслась философски – это инвестиции в мое образование в вопросе мебельного производства. Наверное, это дорогое обучение, но так уж вышло. Как и сказала выше, опыт работы был только у дизайнера и ей нужно сказать огромное спасибо, так как она помогала решать многие производственные вопросы. Как раз вопрос ассортимента мебели мне также помогла решить наша дизайнер Надежда, за что ей отдельное большое спасибо. Сегодня в нашей линейке большой ассортимент мебели на любой вкус. Мы производим и мебель для гостиных, и для спальни, и для детских комнат и отдельно направление столы и стулья. Наша гордость - это детские стульчики «Вырастайка» и направление модной мебели loft. Мебельный бизнес также, как и многие другие подвержен сезонности, а поэтому в зависимости от сезона спросом пользуются разные вещи. К школьному сезону чаще покупают мебель в детскую – столы, стулья, но наш хит – это мебель трансформер, а именно стульчик «Вырастайка». 

millwood_10.jpg

Retail & Loyalty: Какими не правильными решениями можете поделиться еще с нами? Что самое сложное в вашем бизнесе?

А. Ларионова: Ошибок на самом деле было много. Одной из на мой взгляд серьезных ошибок было и то, что мы не верно решили вопрос выбора аренды помещения под производство. Опять же в целях экономии выбрали аренду за городом. И ведь аренда была не так уж и намного дешевле, чем в Минске, но принесла колоссальные для нас трудности и в последствии простои производства. Первое – это вопрос доставки людей на производство. Возила персонал я самостоятельно туда и обратно на своем автомобиле. Поскольку изначально на производстве трудились не более 10 человек, то моя семиместная машина хорошо решала данный вопрос, но затраты на бензин и время работы «извозчиком» я не учитывала, а стоило бы. Позже мы оказались не подготовлены к зиме. Точнее мы поняли, что не были готовы потому что при снегопадах дорогу в нашу «деревушку» где было производство очень редко чистили – примерно раза в два в месяц, а работать нам нужно было каждый день. В том году пришлось пережить и знаменитый «Хавьер». В итоге были простои.

Еще одна ошибка и я уже об этом упоминала выше – это не правильный выбор оборудования. Как и многие люди мы хотели экономить на все и приобрели изначально украинское и частично китайское оборудование. Вопросы наладки и запуска, а после и обслуживания в ремонте решались очень трудно с поставщиками. Это опять простои.  В итоге мы очень задешево продали это оборудование и заменили его на итальянское. Из данной ошибки вынесли то, что при покупке оборудования стоит обращать внимание на присутствие представительств производителя в нашей стране. Именно они занимаются поддержкой и обслуживанием.

Еще одна проблема и моя ошибка была в том, что не был продуман заранее вопрос сбыта и продажи продукции. Правда об этом я поняла не сразу, так как на старте нам повезло, так как в тот год в стране проходил Чемпионат мира и все белорусские предприятия и производства были загружены к этому событию, а розничные продажи обслуживались настолько по остаточному принципу, что даже не имея рекламы и не занимаясь толком продвижением своей продукции к нам пришли клиенты физические лица, которые не могли в нужные им сроки получить нужную им мебель у других производителей.  А вот после Чемпионата проблемы со сбытом были колоссальными. Мы тогда не осознавали, что поток клиентов к нам пришел из-за невозможности их обслуживать другими производителями и упустили этот момент, не уделяя должного внимания продажам. Да и статистику по продажам мы тогда толком не вели, просто делали мебель под заказ. В первую очередь это были обеденные столы, тогда это пользовалось спросом. По сути мы ничего не предлагали сами на старте, к нам пришел клиент, заказал нужную ему мебель, мы изготовили, отгрузили, получили свой доход. А вот когда такие клиенты закончились, то пришло понимание, что нужно было еще что-то делать, а не ждать, что кто-то придет. И мы сделали – пошли по магазинам и стали разговаривать с людьми и продавцами выясняя их потребности. Спрашивали абсолютно все: ассортимент, цвет, цену и т.д. После этого сделали мебель о которой узнали в опросах, но и тут оказалось не все так просто, потому что фактически это было сделано «под заказ» или фантазию людей, а не для серийной продажи. У нас до сих пор на складе лежит продукция того периода, которая осталась не востребована. После этой ошибки и очередных опросов пришли к выводу, что нужно сделать опытные образцы наиболее покупаемых единиц (например, тех же обеденных столов) и предоставить их как выставочные в точки продаж. С этого момента постепенно продажи стали выходить из точки «ноль». Также, расширяли продажи территориально, и с привлечением логистики.

О том, что была ошибка в выборе производителя оборудования я уже упоминала. Могу лишь добавить пару цифр. К примеру, оборудование от украинского производителя будет стоить 20 тыс. долларов, а итальянского – 65 тыс. К слову, в РБ производителей данного оборудования нет вообще.

Наверное, стоит еще сказать о том, что присутствует много обмана в части постоплаты с юр.лицами. В Европе все работает по другому – сначала ты платишь деньги, а потом получаешь нужный товар. У нас везде нужна рассрочка и постоплата. В этой ситуации можно вообще «прогореть», так как из нашего опыта были случаи, когда фирмы-должники меняли реквизиты и юр.лицо и вообще пропадали из поля зрения как должники.

Я думаю, что в нашем бизнесе, также, как и в любом другом самое сложное это сбыт продукции. Не стоит думать, что вот к примеру, на ваш вкус как собственника вам нравится это направление и дизайн мебели, поэтому его будут покупать. Нет, скорее всего не будут. Нужно изучать спрос и только тогда формировать предложение. Также, любой производственный бизнес требует постоянных инвестиций в развитие. В нашем случае мы работаем на рынке в рамках высокой конкуренции и демпинга, а это значит, если мы хотим быть первыми, то нужно вкладывать средства в оборудование, чтобы предлагать что-то новое и интересное клиенту. Еще нужно научиться любить своего клиента. Имеется ввиду предвосхищать ожидания клиента. 

millwood_11.jpg

Retail & Loyalty: Ваша команда: на старте и сейчас? Как быстро она росла? Какие требования предъявляете к сотрудникам — что для вас важно?

А. Ларионова: На старте у нас в команде было не более 10 человек. Сегодня это уже 30 человек. К сотрудникам мы предъявляем сейчас два важных требования – опыт работы в данной сфере и любовь к клиенту. Пример, если наш менеджер по продажам по телефону с клиентом говорит вполне дипломатично, а после того, как положит трубку дает комментарий типа «как он мне надоел», то это не наш человек, не наш менеджер. Основные принципы при выборе персонала – опыт работы и любовь к клиенту. 

Retail & Loyalty: Какие модели продаж используете? Какие работают лучше/хуже и почему? Какие маркетинговые инструменты вы используете и какие способы привлечения и удержания клиентов/покупателей работают у вас лучше всего? Кто ваша ЦА? Опишите портрет вашего покупателя. Как вы формируете цены? Насколько они оправданы для белорусского рынка, на ваш взгляд?

А. Ларионова: Сейчас все уходит в электронную коммерцию. Это тренд, и он будет развиваться. Вот, к примеру, у «5 элемента» за год увеличились продажи в данном сегменте с 15 до 20%. Сегодня наши основные инструменты привлечения и удержания клиентов – это «сарафанное» радио и отзывы, как результат работы стратегии продаж – «любовь к клиенту». Однажды мы представляли нашу мебель на одной из выставок и посетители нас узнали такими словами: «О, это же Millwood (Милвуд)». Так мы поняли, что «сарафанное радио» работает. Наша целевая аудитория довольно разнообразная, но если мы говорим о хитах нашей линейки продукции – стульчик «Вырастайка», то это женщины 25+. Наша мебель не является дешевой, но ее стоимость отвечает ее качеству, потому что мы предлагаем нашему клиенту повышенную гарантию на изностойкость. К слову стульчик «Вырастайка» имеет гарантию 11 лет. Конечно же, не бывает такого, что нет брака, как и не бывает производств без рекламаций. Важно в этот момент как вы с этим работаете. Это уже особый уровень клиентоориентировансти. На каждом этапе нашего бизнеса мы ориентируемся на любовь к клиенту. Ну и в целом цена формируется рынком. Сверхмаржи сейчас нет ни у кого. К примеру, если взять нашу мебель направления «loft», то в сравнении с европейскими производителями у нас очень конкурентная цена без потери качества. Качество нашего продукта складывается из долговечности и сроках эксплуатации за которую мы можем поручиться. 

Retail & Loyalty: На каком этапе бизнес сейчас? Ваша стратегия продвижения? Вышли ли на другие рынки (и как это сделали)? Какие Ваши планы на будущее? Как планируете развитие?

А. Ларионова: Сейчас бизнес все еще на этапе своего активного развития. Идея металлообработки все еще есть в моей голове и поэтому буду решать ее в будущем обязательно. Планируем обновить нашу линейку и предложить клиентам больше интересного в направлении мебель-трансформер. Стратегия продвижения – изучаем спрос – формируем предложение. Кризис 2011 года заставил выйти на рынок РФ. Сегодня мы там работаем с помощью дилера и отгружаем даже в очень далекие российские города, например, Владивосток.

millwood_2.jpg

Retail & Loyalty: На сегодняшний день, набив столько шишек, скажите, пошли бы вы тем же путем, или все же воздержались бы? Каков финансовый итог вашего бизнеса, вложения уже отбились или еще нет?

А. Ларионова: Думаю, что пошла бы, но не такой извилистой тропинкой, а по прямой. Если бы у меня был такой же опыт, как сейчас. Мы все учимся на своих ошибках, и я не исключение. Финансовый итог можно обозначить так: бизнес в прибыли. но эта прибыль на бумаге. Платим налоги, зарплаты, отдаем долги и, конечно же, верим в светлое будущее. 

Понравился материал? Поделись

Подпишитесь на новостную рассылку


Статьи из этого раздела

19.04.2019 Количество просмотров 1206 просмотров
Гарри Фридман: создаем «Образцовый магазин»
Если бы вам удалось собрать идеальным сотрудников в одном магазине, как вы думаете, были бы трудности с выполнением плана? Разумеется, нет. Тогда почему бы так не сделать - размышляет Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO The Friedman Group.
19.04.2019 Количество просмотров 424 просмотра
Гибкость в ритейле: как максимально задействовать внешний персонал и сэкономить ФОТ
Торговые сети часто сталкиваются с проблемой комплектности, которая может опускаться до 60%, отсюда возникает вопрос поиска резервов. Какие есть альтернативы постоянному поиску и обучению новых сотрудников, рассказывает Дмитрий Бельский, директор по развитию продукта компании Verme.
18.04.2019 Количество просмотров 623 просмотра
Избирательный фулфилмент, или Почему продавцы крупногабаритных товаров остались за бортом
Процесс исполнения заказов интернет-магазинов связан с большим количеством вызовов, следствием которых стало отсутствие продуктов для микропредприятий с небольшим количеством заказов и нежелание крупных операторов работать с крупногабаритными товарами. О причинах проблем в отрасли рассказал операционный директор транспортной компании «Точка-Точка» Максим Алексеев.

Анонс мероприятий

Информационный портал Retail & Loyalty
ул. Кржижановского, д. 29, корп. 5
Москва, 117218 Россия
Work +7 495 961 1065