ИТ-решения для повышения эффективности ритейлера: кейс «Эльдорадо»

Александр Шляпочников, директор департамента ИТ сети "Эльдорадо",  входящей в ПФГ «САФМАР» Михаила Гуцериева.

R&L: Насколько существенная ИТ-трансформация произошла на рынке ритейла за последние один-два года? Как в целом развивался рынок ИТ-решений в 2017 году?

А. Шляпочников: На мой взгляд, кардинальных изменений в ИТ-сфере в последние годы не происходило: отрасль развивалась в режиме step-by-step. Нельзя сказать, что в последние годы произошел какой-то качественный скачок. Некоторые тренды постепенно усиливаются, другие ослабевают, но в целом мы видим неспешную эволюцию без принципиальных прорывов. Пожалуй, наиболее интересным трендом 2017 года является повышенный интерес ритейлеров к использованию на фронт-линии мобильных устройств, а также попытки – пока еще довольно робкие – оценить перспективы использования технологий искусственного интеллекта, машинного обучения и пр. Однако говорить об этих явлениях как о тренде пока нельзя – найдут эти технологии широкое применение в отрасли или нет, ответить пока не сможет никто. Конечно, мне могут возразить, что кейсы внедрения уже имеются, но у меня нет информации о законченных решениях с явно выраженным экономическим эффектом.

R&L: А что насчет электронных ценников?

А. Шляпочников: На мой взгляд, самое точное определение этой технологии – модная. Выглядит впечатляюще, покупателям нравится, но затраты предполагаются значительные, а влияние на обороты и прибыль не выглядит очевидным. Насколько я знаю, электронные ценники набирают популярность в США и Европе, но российские ритейлеры явно не торопятся с их массовым применением.

Кстати, вспоминается забавный пример технологии более инновационной, чем практичной. В одной из компаний, в которых я ранее работал, мы рассматривали вариант установки виртуальных примерочных с интерактивным экраном. На первый взгляд, это решение выглядело чуть ли не как новый виток эволюции в обслуживании покупателя в fashion-ритейле. Когда же мы стали рассматривать непосредственно реализацию пилотного проекта, мы столкнулись с таким нюансом, как пятна на экране примерочной, такие же, как появляются на смартфонах. Только размер экрана в данном случае предполагался с большое зеркало. Можете себе представить, насколько неэстетично это выглядит? Чтобы покупатели не брезговали пользоваться примерочной, к ней пришлось бы прикрепить уборщицу, которая фактически в режиме нон-стоп протирала бы «зеркало». Разумеется, этот нюанс не был ключевым критерием при принятии решения о целесообразности данного проекта. Главную роль сыграло то, что мы не нашли убедительных доводов в экономической эффективности виртуальной примерочной.

R&L: Какие же ИТ-проекты с точки зрения «Эльдорадо» являются перспективными?

А. Шляпочников: Я думаю, на текущем этапе развития компании нам следует сосредоточиться на проектах, экономический эффект которых мы можем спрогнозировать с высокой степенью вероятности. Например, сейчас мы рассматриваем проект по оснащению мобильными планшетами продавцов-консультантов в розничных магазинах. Ключевое отличие товаров БТиЭ от некоторых прочих сегментов ритейла – легкость, с которой покупатель может сравнивать условия на данный товар в онлайне. Скажем, сравнить в интернете цены на предмет одежды или аксессуар зачастую будет непросто, иногда вообще невозможно. Когда же вы думаете о покупке какого-нибудь гаджета или холодильника, вы в несколько кликов по экрану смартфона найдете несколько десятков различных предложений на него. Сравнительный анализ цен и характеристик займет считанные минуты. Такая покупательская свобода значительно повышает для ритейлера требования к процессам работы с клиентами. Мобильное решение со специальным приложением у продавца-консультанта в торговом зале – один из способов перевести работу с покупателем на новый уровень.

Задачи у данной инициативы следующие. Во-первых, поиск и получение подробной информации о товаре. На ценнике все технические детали товара вывести невозможно, рассчитывать, что все наши продавцы блестяще владеют знаниями обо всем ассортименте было бы слишком смело. Используя гаджет с нашим приложением, продавец сможет оперативно проконсультировать клиента и помочь с выбором. Сотрудник подскажет технические характеристики, цветовые варианты, габариты, сравнит с другими товарами из этой категории. Во-вторых, данное приложение должно визуализировать наши акционные предложения, наглядно демонстрируя, какие выгодные предложения действуют на товар, и сколько клиент может сэкономить. Например, когда стоимость товара уменьшается за счет покупки к нему аксессуаров. В-третьих, демонстрация гарантии лучшей цены, что, к слову, является очень мощным стимулом к покупке. Это то, что лежит на поверхности. Предполагается, что приложение будет включать еще целый ряд инструментов и преимуществ, которые помогут продавцу быстро и квалифицировано обслужить покупателя.

R&L: Какие ИТ-проекты могут принести пользу в бэк-офисе, например, в логистике?

А. Шляпочников: Затраты логистики занимают значительную долю в бюджете ритейлера, поэтому ИТ-решения, позволяющие оптимизировать логистические процессы, имеют серьезный потенциал.

R&L: Какие ИТ-инструменты используются для построения коммуникаций с клиентами и повышения их лояльности, а также для стимулирования принятия решений о покупке?

А. Шляпочников: В нашей компании внедрена промышленная CRM на базе решения SAP с собственными доработками. Маркетинговое подразделение задает модели взаимодействия с покупателями, на базе которых система формирует предложения и доставляет конечным клиентам, используя такие каналы, как SMS и e-mail. При формировании рассылок используется механизм сегментации на основании нескольких десятков параметров – всего около 30. В зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе система сама принимает решение, какого рода информация будет наиболее актуальна.

В ближайших планах у нас развитие механизмов анализа действий покупателя на сайте для формирования и отправки ему максимально релевантных предложений. Это не полностью новая для нас тема, такой инструмент у нас уже работает. Мы видим большие перспективы, планируем развивать это направление и дальше, совершенствуя свои алгоритмы. Потенциал видится в работе с брошенными корзинами и невыкупленными заказами. Например, мы можем напомнить владельцу незавершенного заказа, что на определенные позиции появились скидки. Мы исходим из того, что каждый бросивший корзину человек – это наш потенциальный клиент, требующий к себе повышенного внимания.

R&L: Насколько активно у вас используются системы прогнозирования спроса?

А. Шляпочников: Сложно представить работу ритейлера без подобной системы. Такие решения широко используются в розничной индустрии, в каждой компании со своими нюансами. Для прогнозирования спроса мы используем, во-первых, накопленную статистику с учетом сезонности, дней недели и т.п. Также при прогнозировании необходимо учитывать планируемые промоакции. Есть факторы, учет которых автоматизировать невозможно, например, сезонность, макроэкономика или погода, которая тоже влияет на трафик в магазинах.

R&L: Какими критериями вы руководствуетесь при выборе ИТ-проектов для реализации? Как оцениваете их предположительную эффективность?

А. Шляпочников: Мы делим проекты на две условные группы: бизнес-проекты, дающие измеримый экономический эффект и технологические проекты, эффект от которых измерить не всегда можно и нужно, но делать которые необходимо, например, для повышения надежности или быстродействия наших ИТ-систем.

В «Эльдорадо» существует процедура защиты бизнес-проектов, включающая в себя обоснование эффекта и оценку затрат. При оценке экономического эффекта мы стараемся применять гибкий подход, соответствующий данному проекту и его целям. Если мы говорим о небольшом проекте длительностью в пару месяцев, реализующим какой-то функционал, то нецелесообразно оценивать NPV с горизонтом в 5 лет. Возможно, через пару лет за счет развития компании этот функционал станет просто не нужен. Поэтому оценивать эффективность подобных минипроектов имеет смысл в краткосрочной перспективе. Совсем другое дело, если речь идет о проектах большого масштаба, скажем внедрении новой ERP-системы в компании. Очевидно, что здесь следует говорить об эффекте с многолетним горизонтом.

R&L: Считаете ли вы перспективным такое направление, как автоматизация HR-процессов, которое сейчас набирает обороты?

А. Шляпочников: Автоматизация HR-процессов – перспективное направление в ритейле, которое, на мой взгляд, недооценено. Например, автоматизация планирования персонала. Понятно, что требуемое количество продавцов в магазине будет сильно разниться в зависимости от дня недели, сезона, наличия промоакций и тому подобных факторов, но планирование необходимо. Учитывая, что люди заболевают, увольняются, периодически возникает потребность переводить персонал с одной точки на другую, то планы приходится оперативно перестраивать. Обычно эта задача решается в ручном режиме, зачастую силами директора магазина. Правильная автоматизация процесса планирования персонала содержит очень большой потенциал. Важно достигать баланса между необходимым количеством персонала в торговом зале и затратами на персонал. На текущий момент я не располагаю информацией об успешных проектах такого рода, но знаю, что подобные разработки ведутся.

R&L: В «Эльдорадо» ИТ-проекты реализуются собственными силами или передаются на аутсорсинг?

А. Шляпочников: Мы применяем оба подхода, стараясь найти между ними оптимальный баланс. «Эльдорадо» располагает очень сильной командой, способной решать самый широкий круг задач. Но и аутсорсинг мы используем не менее активно. Во-первых, у нас возникают задачи, требующие уникальных компетенций. Искать соответствующих специалистов на рынке труда и принимать их в штат ради разовых задач нецелесообразно, для таких целей аутсорсинг подходит идеально. Во-вторых, мы активно используем сторонних специалистов для обслуживания ИТ в наших магазинах, в первую очередь, региональных, что тоже выгоднее, чем держать в каждом городе свой штат ИТ. В- третьих, мы можем привлекать наших партнеров на важные задачи развития функционала, когда нам не хватает своих ресурсов.

В целом, если сравнивать аутсорсинг с использованием собственных ресурсов, то однозначного преимущества нет ни в том, ни в другом случае. Всегда надо исходить из конкретной ситуации. Наличие своей профессиональной команды ИТ-специалистов создает определенные вызовы для руководителя. Задачи подбора сотрудников, их мотивация, профессиональное развитие – все это требует внимания. Всегда есть большой соблазн не тратить на все это усилия, а привлекать партнеров, для которых ИТ-задачи являются непосредственным бизнесом. Но на практике вы получаете целый ряд других рисков, на управлении которыми тоже придется сосредоточиться. Я выскажу такую мысль, с которой, возможно, многие коллеги не согласятся, но, по моему опыту, реализация собственными ресурсами практически всегда оказывается дешевле, чем привлечение сторонних компаний.

R&L: Как вы оцениваете полезность модных (несмотря на их солидный возраст) методов управления проектами, базирующихся на идеях Agile?

А. Шляпочников: Как вы правильно отметили, подобный подход совсем не нов в отличие от термина Aglie, который появился недавно. Идея разделить конечный продукт на несколько этапов реализации, сдачи его потребителю или заказчику, чтобы эффективно управлять результатом, лежит на поверхности. Причем не только в ИТ. Было бы странно считать, что до появления термина Agile в нашем лексиконе никто никогда такой подход не применял. Это конечно не так.

Что касается моего отношения к подобному подходу, то я считаю его полезным и эффективным, но при учете того, что в главу угла всегда будет ставиться здравый смысл. Концепцию Agile совсем не сложно довести до абсурда, было бы желание. Использовать Agile при управлении проектами надо разумно, и там, где это действительно целесообразно.

Кстати, я неоднократно слышал формулировки, противопоставляющие Aglie и классический Waterfall подходы как антагонистические. На мой взгляд, это абсолютно не так. Данные подходы не исключают, а дополняют друг друга. Как я уже сказал, идеи Agile прекрасно применялись ранее, когда термина такого никто не использовал, причем в проектах с классической моделью управления.