Гарри Фридман: Как использовать Прогрессивную Дисциплину для управления сотрудниками

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO The Friedman Group

Статья № 16

Доводилось ли Вам когда-нибудь сталкиваться с постоянными нарушениями правил магазина сотрудником? Вспомните, как Вы отреагировали в той ситуации. Вы терпели, что было сил, но в итоге «сорвались»? Наверняка, сотрудник в этой ситуации совершенно запутался и не осознал, чего же от него хотели.

Может возникнуть и другая ситуация. Пусть у Вас есть сотрудник, который по праву носит звание лучшего в вашем магазине. Он успешен и соответствует вашим требованиям во всём, за исключением одной детали: он постоянно опаздывает на работу (или допускает какие-либо другие мелкие промахи), и вы не знаете, что с этим делать. Исследования показывают, что вы в этом не одиноки: борьба с такими «мелочами» - постоянная головная боль большинства управляющих.

Существует один простой и эффективный метод: Прогрессивная дисциплина. Её можно определить как процесс, в котором управляющий поэтапно вводит «негативные последствия», чтобы скорректировать профессиональное поведение сотрудника. Ключевые слова здесь: «негативные последствия» и «поэтапно».

Ритейлеры часто используют наказания как средство поддержания дисциплины. Они включают всё подряд : от мытья туалета до работы в подсобке. Самые суровые управляющие могут менять дни работы сотрудника, и т.д. – одним словом, как средство поддержания дисциплины на практике используется всё подряд.

Это всё, безусловно, примеры «негативных последствий», но нам-то с вами очевидно, что все они откровенно наивны и крайне неэффективны. Такое наказание не укажет сотруднику на ошибки в его профессиональном поведении. Есть куда более эффективные методы, которые могут быть полезны как сотруднику, так и магазину. Но, прежде чем рассматривать их, необходимо разобраться, что же означает «поэтапно» .

Вы когда-нибудь увольняли сотрудника за нарушения правил компании? Даже, если вы указывали сотруднику на его нарушения, он мог не понимать всю серьёзность ситуации. В таких ситуациях, трудовое законодательство на стороне сотрудника, поэтому, если вы будете увольнять сотрудников направо и налево без документальных оснований, вы рано или поздно рискуете оказаться в суде.

Некоторым сотрудникам, чтобы понять ошибки, достаточно строгого взгляда управляющего; с другими же придётся проводить собрание. «…» лучше всего передаёт идею «поэтапности»

Правильная прогрессивная дисциплина реализуется «поэтапно», то есть в виде серии действий, начиная с самой слабой формы корректировки поведения сотрудника. Даже такие меры повлияют на часть работников. Для работы с остальными будут вводиться новые. Последующие шаги всегда должны быть суровее, и всегда вовлекать в процесс сотрудника, чтобы он понял, в чём причина происходящего. Задача управляющего, - не наказать сотрудника, а помочь ему разобраться с тем, что он делает неправильно, и как ему надо действовать.

Ниже вы найдёте пример Прогрессивной дисциплины, состоящий из шести шагов. Он подходит для всех случаев: и для сотрудников, которым достаточно легкого толчка, и для тех, кто нуждается в более основательной работе над ошибками. Цель каждого шага – вовлечь сотрудника в процесс , чтобы показать ему суть проблемы задолго до момента, когда возникнет необходимость в увольнении.

Введение таких мер может решить множество ваших проблем, связанных с поддержанием дисциплины. Если вы попробуете внедрить их, вы убедитесь, что Прогрессивная дисциплина – простой и удобный способ управлять вашими сотрудниками.

Прогрессивная дисциплина: 6 шагов.

Ниже представлен шаблон, по которому можно составить последовательность действий при работе с каждым отдельным сотрудником. Шаги упорядочены по возрастанию степени остроты проблем.

Шаг 1. «Похлопывание по плечу». Простая техника, которую можно использовать, чтобы дать сотруднику понять, что вы знаете о проблемах, и ждёте, что он исправится. Иногда этого может быть достаточно, но в любом случае, начинать нужно с подобного. По сути, это простое похлопывание по плечу, сопровождаемое комментарием, без каких-либо обсуждений. Ваш комментарий при этом необходимо зафиксировать письменно.

«Маша, сегодня опоздала на работу».

«Иван, не подмёл зал вчера вечером».

Шаг 2. Вопрос. Просто задайте сотруднику Вопрос. Не комментируйте. Не предлагайте помощь. Просто спросите, и слушайте его оправдания. Впрочем, злоупотреблять этой техникой тоже не стоит. Ваш Вопрос также необходимо зафиксировать.

Использовать эту методику можно вот так:

«Александр, почему ты последние три дня опаздываешь на работу?»

«Ну, в первый день я проспал. Потом, по дороге на работу у меня сломался автобус…»

«Понятно. Александр, почему ты последние три дня опаздываешь?»

Все оправдания Александра не имеют никакого отношения к делу. Идея в том, что у него не было уважительной причины для такого поведения, и он должен это усвоить.

Шаг 3. Сессия Обратной связи. Если первые два этапа не помогли, время обсудить с сотрудником его нежелание к вам прислушиваться. Сейчас задача – понять, как видит проблему работник, и заручиться его согласием на работу над ошибками. Опять же, результаты встречи надо зафиксировать.

Шаг 4. Устное предупреждение. Если Выработанное решение не помогло – время Устного предупреждения. Его нужно зафиксировать на специальном бланке.

Если проблема имеет отношение к недостижению определённых показателей эффективности, предупреждение должно быть дополнено Постановкой цели. Это специальное обязательство сотрудника выполнить конкретные задачи в четко определённый срок.

Шаг 5. Письменное предупреждение. Если устное замечание не помогло решить проблему, необходимо прибегнуть к формальному Письменному предупреждению. Они должны быть выполнены на специальных бланках., которые должны содержать конкретную информацию о проблеме, предоставленную в форме статистических показателей, но никак не оценочных суждений.

Наконец, если речь идет о невыполнении показателей эффективности, необходимо заключить с сотрудником индивидуальный план повышения эффективности работы. Документ должен содержать конкретные цели, которых необходимо достичь, и строго обозначенные дедлайны. На этот раз документ подписывается и сотрудником, и Вами».

Копии подписанного документа должны быть отправлены руководителям управляющего магазином, чтобы поставить их в известность.

Шаг 6. Встреча с Руководством. Если все предыдущие шаги закончились ничем, попробуйте сделать последний шаг для того, чтобы исправить ситуацию. Попробуйте организовать формальную встречу, на которой будут присутствовать продавец, управляющий, и его непосредственный начальник.

Непосредственный руководитель должен сформировать мнение обо всех сторонах ситуации, в этом ему помогут задокументированные результаты предыдущих шагов. В конечном итоге, ему необходимо будет решить, давать ли сотруднику последний шанс исправить ситуацию.

Случались ли в Ваших магазинах ситуации, в которых вы не знали, как лучше поддержать дисциплину сотрудников? Возможно, если начать с Похлопывания по плечу, заканчивать дело увольнением и не потребуется.