Эффективные стратегии развития персонала

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO The Friedman Group.

Статья №6

Каждый руководитель знает, что постоянное развитие персонала необходимо для поддержания и повышения его эффективности. Но как именно этого можно добиться? В шестой статье цикла вы найдете конкретные, эффективные техники, которые сможете применять в работе со своим персоналом.

Есть две основные области, на основании которых вы должны обучать своих сотрудников, – это показатели эффективности их работы и соблюдение стандартов компании. Руководители, использующие в своей работе такие показатели, как «общий объем продаж», «объем продаж в час», «среднее количество товара за одну продажу», знают, насколько они важны для поддержания уровня эффективности персонала. Однако само по себе отслеживание показателей может превратиться в рутину, и, как только это произойдет, они перестанут быть эффективным инструментом. Такие показатели действительно играют роль лишь в том случае, если их принимают всерьез. Простой мониторинг может оказать только краткосрочное действие на результаты продавца; без какого-либо плана развития этот эффект нивелируется через непродолжительное время.

Поэтому я настоятельно рекомендую каждую неделю проводить встречу персонально с каждым продавцом для обзора показателей их работы. Такая встреча не займет у вас больше 10–15 минут. Но при этом она должна проводиться каждую неделю строго по расписанию. К примеру, если вы запланировали встречи с Сергеем по вторникам в 10 утра, то встречаться вы должны всегда строго по вторникам в 10 утра. Несмотря ни на что, эта встреча обязательно должна быть проведена. Кому-то из продавцов идея может понравиться, кому-то – нет. В любом случае, такие встречи – возможность сообщить им какую-либо информацию, поощрить их. После нескольких таких встреч продавцы сами начнут их ждать с нетерпением.

Теперь о содержании таких встреч. Если показатели продавца вас устраивают, встреча даст вам возможность поощрить его и, возможно, стимулировать стать еще эффективнее. Если же его показатели низкие, вместе с продавцом необходимо определить источник проблем. Постановка реалистичной цели на следующую неделю по какому-то конкретному показателю приободрит продавца и даст ему возможность сфокусироваться на решении какой-то конкретной задачи. Возможно, понадобится также обсудить стандарты работы, релевантные для этого показателя.

При подготовке к таким встречам имеет смысл просмотреть показатели за несколько недель, чтобы определить динамику продавца. Во время самой встречи фиксируйте все стимулы и цели, которые ставите каждому сотруднику.

Вот несколько техник, которые вам стоит использовать при работе с персоналом:

«Похлопывание по плечу»

Простая техника, благодаря которой вы дадите продавцу понять, что руководство знает о его проседающих показателях или фактах несоблюдения им установленных в компании стандартов работы. Также эту технику можно использовать, чтобы указать продавцу на то, что вы держите ситуацию под контролем. «Похлопывание по плечу» – это буквально похлопывание сотрудника по плечу с каким-то комментарием, но без долгого разговора.

«Вопрос»

В данном случае «вопрос» – прямое обращение к сотруднику с просьбой объяснить факт несоблюдения им стандартов или его низкие показатели продаж. Не надо ничего комментировать или объяснять «за него». Просто стойте и слушайте попытки продавца объясниться. Как только он закончит, повторно задайте тот же вопрос. В конце концов он поймет, что важен результат, а любые оправдания категорически неприемлемы. Если, однако, продавец сам обратится к вам за помощью, необходимо сделать все, чтобы помочь ему.

Поощрение инициативы

Поощрение использования новых практик профессионального поведения в рабочей ситуации позволит продавцам постепенно научиться новым вещам. Например, если у продавца есть трудности с привлечением новых клиентов, можно предложить замотивировать его на поиск новых техник продаж, что в перспективе принесет положительный результат.

Если новая практика сработает – хорошо. Тогда ваша следующая задача - зафиксировать успех новой рабочей практики, поощряя инициативу. Если же она не будет эффективной, вам надо будет помочь продавцу скорректировать подход к работе и затем попробовать еще раз. Необходимо повторять этот алгоритм, пока не будет достигнут успех.

Развитие навыков продажи

Здесь цель – заметить успех сотрудника, обратить на это его внимание и, если удастся, обсудить с ним техники, которые он использовал для достижения успеха.

Если сотрудник успешно совершил продажу, ваша задача – подтолкнуть его к разговору об этом успехе. В ходе диалога продавец наверняка начнет анализировать методы работы, которые он использовал, позитивный опыт закрепится и он, вероятнее всего, использует эти практики еще раз.

Помните: чем чаще вы обращаете внимание на успехи продавца, тем более внимательными они будут, когда нужно будет корректировать их ошибки.

Поощрение самоанализа

Продавцы 80% времени работают одни, без какого-либо «взгляда со стороны». Если повышать их информированность о том, насколько успешны их техники продаж, они сами начнут чаще об этом думать. А если побуждать их совместно с вами проговаривать и анализировать эти техники, выше вероятность того, что они сами обнаружат слабые места и постараются самостоятельно их исправить.

«Классика жанра»

«Классика жанра», как я ее называю, – это способ донести исчерпывающую информацию до сотрудника в структурированной форме. Управляющий обозначает собственное одобрение/неодобрение, ставит цель/указывает на желаемый стандарт работы, анализирует текущие практики поведения, и наконец, завершает поощрением, либо, наоборот, применяет какие-либо дисциплинарные меры. Приведу несколько примеров.

Пример положительной «классики жанра»:

Управляющий магазином хочет поощрить качественное обслуживание клиента одним из своих сотрудников:

1. Обозначить одобрение: «Сергей, я послушал, как ты разговаривал с тем клиентом; я впечатлен».

2. Поставить цель: «Наша цель – предоставление максимально высокого уровня обслуживания клиентов».

3. Подчеркнуть успехи: «Я слышал, ты смог закрыть три продажи благодаря грамотной презентации преимуществ продукта. Также ты соблюдаешь как минимум 5 из 7 этапов продаж».

4. Завершить поощрением: «Я бы хотел, чтобы ты провел демонстрацию нашей структуры работы с клиентами на собрании в четверг. Ты отлично справляешься!».

Пример отрицательной «классики жанра»:

Управляющий хочет скорректировать низкое качество обслуживание клиентов, демонстрируемое одним из сотрудников:

1. Обозначить неодобрение: «Иван, я сегодня заметил, как ты не помог нескольким клиентам. Это меня беспокоит».

2. Обозначить цель: «Наша работа – убедиться, что на каждого нашего клиента обращают внимание».

3. Обозначить проблему: «Трое клиентов были вынуждены сами подойти к тебе за помощью, и из-за этого выглядели очень подавленными».

4. Обозначить выводы: «Я очень хотел бы, чтобы ты подумал над тем, как работать с большим числом посетителей. Если такое произойдет еще раз – я вынесу тебе письменное предупреждение».

«Формальная встреча»

«Формальная встреча» – это встреча с целью предоставления обратной связи (на этом этапе уже поздно заниматься развитием) по проблемам низкой эффективности сотрудника, ставшими хроническими, даже несмотря на использование всех перечисленных техник. Чтобы провести такую встречу эффективно, сделайте следующее:

А. Как можно детальнее опишите проблему; при этом будьте предельно конкретными в формулировках, и делайте акцент на проблемной ситуацию, а не на человеке.

Б. Встреча не должна быть вашим монологом: активно вовлекайте сотрудника в беседу и узнайте его взгляд на проблему.

В. Убедитесь, что сотрудник хочет и готов исправить сложившуюся ситуацию. Вместе согласуйте метод для «работы над ошибками» и назначьте дату повторной оценки результата.

Теперь у вас есть возможность использовать эти техники в деле. Применяйте их, чтобы повысить как навыки своего персонала в торговом зале, так и собственные в управлении.

С предыдущей статьей цикла вы можете ознакомиться здесь.

19 сентября в Москве The Friedman Group проводит курс по Профессиональному Управлению Розничной Торговлей. Это программа по управлению предприятием розничной торговли, эффект от которой уже оценили представители более 50 тыс. ритейл-компаний по всему миру. Курс проводит Вэнди Свэнсен — эксперт международного уровня, один из лучших бизнес-тренеров The Friedman Group.

Читателям Retail&Loyalty предоставляется скидка 20% на покупку билета по промокоду RL. Узнать подробнее о мероприятии и купить билет вы сможете здесь.