Делегируйте правильно!

Гарри Дж. Фридман, основатель/CEO, The Friedman Group.

Статья №19

Недавно я разговаривал с одним продавцом комиксов. У него был план: открыть новый магазин через три года после первого, и продолжать открывать магазины еще несколько лет. Теперь, после нескольких лет в бизнесе, он так устал возиться с первым магазином, что едва мог подумать о новых!

С другой стороны, он отчаянно хотел расширяться и один раз ему даже подвернулась такая возможность. Тогда он засомневался, переживая, что нарушит стабильность своего первого магазина. 

Я не знаю насчет вас, но в своей работе я постоянно вижу крупные компании, и постоянно удивляюсь, как им удалось так расшириться, когда другим своих сотрудников даже заставить пыль стереть не всегда удается. К счастью, за годы практики я заметил несколько нюансов, помогающих наладить делегирование и поддерживать в людях ответственность, что на самом деле важно для успешного роста. 

Во-первых, все думают, что только они знают, как надо делать дела. Если вы с этим согласны, то есть неплохая вероятность, что и ваши сотрудники тоже могут так считать. Вы можете быть уверены, что сотрудники не переживают за бизнес так, как вы, или что они не такие умные и способные (в конце-то концов, руководитель – вы , а не они). Или что проще все делать самому, чем переучивать временных сотрудников (при том, что вы-то знаете, как надо делать). Может быть, Вы даже можете считать так: «У меня нет времени делегировать».   

Причина, по которой собственникам кажется, что у них нет времени на делегирование, - это большое количество мелких дел. Поставьте небольшой эксперимент: посчитайте, сколько всего вам приходилось делать за день. Затем добавьте к этому время, потраченное на все эти дела, и вы увидите, сколько времени в день на все это уходит. 

Большие компании обычно тоже начинаются с маленьких. У основателей возникает идея, и они начинают дело. Руководители постоянно находятся на месте, отвечая на вопросы, и дела идут. Не идут только те дела, которыми руководители хотят заниматься лично. Например, вы хотите лично заниматься рекламой. Но придется этим желанием жертвовать, если только вы не хотите постоянно переживать, что бизнес закроется через 24 часа после того, как вы возьметесь за планирование рекламной кампании.   

С другой стороны, когда вы вечно делаете все сами, возникает еще одна проблема: сотрудники не знают, как решать задачи, и бегают к вам за помощью. Даже когда они научатся, они все равно будут знать, что с вами-то проще, и не надо самостоятельно отвечать за принимаемые решения. А как только вы будете недоступны, работа встанет. Решение здесь одно: научите своих сотрудников «ловить рыбу», вместо того чтобы «давать им рыбу» самому. 

Научите их конкретным стандартам профессионального поведения, чтобы они решали задачи, как нужно компании и вам. Стандарты прописываются шаг за шагом, четко и детально. Их нужно готовить для каждой должности, не просто расписывая обязанности, а прописывая действия. Если стандарты не подготовлены и не зафиксированы в письменной форме, то как контролировать и оценивать их выполнение? 

Например, мы требуем, чтобы продавец был приветлив, встречая посетителя. Слово «приветлив» открывает широкое пространство для интерпретаций. Наша система четко и ясно фиксирует процедуру. 

1. Начальные реплики должны быть вопросительными, чтобы поощрять беседу. 

2. Они не должны быть сухими и деловыми, чтобы установить личный контакт. 

3. Они должны быть изобретательными и персонифицированными.  

Так же и с остальными шагами в продажах, управлении, или даже рекламе. Когда вы даете инструкции, прописывая стандарты, вы не рискуете, заставляя людей каждый раз по-разному решать задачи, и не поощряете их постоянно бегать к вам за помощью. Если прописать для них конкретные инструкции, то сотрудники с большей вероятностью сделают всё как надо.   

Второй важный шаг при делегировании – это информирование сотрудников о стандартах и проверка того, насколько они их поняли. Самое ценное, что я усвоил за годы практики –насколько важно задавать вопросы: «Все ли понятно?» или «Покажи мне, что ты понял». Даже самые продуманные попытки делегировать провалятся, если сотрудник чего-то не понимает, а управляющий вовремя не проверит и не выявит это. Если вы только что объясняли новому продавцу, как в компании работает политика возвратов, не поленитесь и попросите его показать вам, как он понял информацию, а сами притворитесь клиентом. 

Как только будете уверены что сотрудники все поняли, процесс делегирования запущен, и теперь можно контролировать выполнение ими обязанностей. Проблемы, вопросы не будут постоянно вас отвлекать, и в дополнение ко всему прочему, теперь у вас будет возможность объективно измерять производительность сотрудников. Те большие компании, о которых я упоминал в начале, выросли именно благодаря таким простым шагам. Сотрудники делали то, что требовалось, и у управляющих хватало времени на планирование.    

Если вы разрабатываете специфические стандарты профессионального поведения, убедитесь, что сотрудники понимают, что от них требуется, и понимают, как оценивается их производительность, и тогда всё получится. 

Одно из самых серьезных препятствий на пути к успеху – отсутствие системы делегирования. Если наладить такую систему, отдача будет огромной. И у Вас, как владельца, появится время спланировать расширение. Или отпуск.