Билайн на пути к супермаркету цифровых услуг

Юрий Смагаринский, исполнительный вице-президент по продажам и клиентскому сервису ВымпелКом

Российский сотовый рынок активно развивается и по некоторым параметрам уже выигрывает у европейского или американского. О драйверах развития российского сотового ритейла, инструментах отстройки от конкурентов, новых моделях потребительского поведения и стратегиях развития розничной сети Билайн мы поговорили с Юрием Смагаринским, исполнительным вице-президентом по продажам и клиентскому сервису ВымпелКом.

R&L: Как вы оцениваете ситуацию на рынке сотового ритейла? Какие изменения вы могли бы отметить с точки зрения покупательского поведения?

Ю. Смагаринский: Безусловно, российский сотовый рынок активно развивается и по некоторым параметрам уже выигрывает у европейского или американского, например, с точки зрения широты ассортимента. В типичном западном магазине представлено около 20–30 топовых моделей, в России эта цифра приближается к 100. Почему так происходит? Российский клиент стал невероятно требовательным, и определяющим фактором при выборе салона для него стал именно широкий ассортимент.

Вторым важным критерием для современного клиента является наличие спектра различных сервисов – от финансовых услуг до продажи различного ПО и антивирусных программ, а также различных партнерских предложений.

Помимо развития ассортимента продуктов и услуг, перед сотовым ритейлом сейчас стоит задача модернизации форматов розничных точек. Мы экспериментируем с выкладкой товаров, создаем своего рода «островки обслуживания» вместо стандартных ресепшен-стоек, следующим шагом, возможно, станет отказ от касс как таковых. Многие ритейлеры уже используют мобильные решения для обслуживания клиентов в зале, с помощью которых консультанты могут как помочь с выбором товара, так и принять за него оплату, так что скоро будет возможен переход к «магазину без касс».

R&L: На ваш взгляд, расширение ассортимента будет продолжаться или со временем российский ритейл начнет трансформацию в сторону европейской модели?

Ю. Смагаринский: Здесь все зависит от рыночной конъюнктуры. Если сейчас кто-то из игроков заявит, что он будет продавать максимум 30 моделей, рынок может с ним попрощаться. Если клиенту жизненно необходимо изучить все интересующие модели во всех возможных магазинах (даже если он не особо настроен их покупать), ему нужно предоставить эту возможность, иначе он решит, что этот ритейлер проигрывает конкурентам. Мы пытались пойти в этом направлении и на собственной практике убедились, что сейчас это невозможно. Даже те наши конкуренты, у которых матрица моделей была изначально невелика, были вынуждены адаптироваться к требованиям времени и увеличить ее до стандартных рыночных размеров. Таким образом, сокращать ассортимент должны одновременно все игроки. Впрочем, я плохо представляю такой расклад: все равно останутся крупные сети электроники, и трафик перетечет к ним.

R&L: Насколько сложно ритейлерам адаптироваться к повышенным требованиям клиентов?

Ю. Смагаринский: Сложно, но необходимо – с этой точки зрения у ритейлеров нет выбора. Все вышеперечисленное – широкий ассортимент смартфонов и аксессуаров, всевозможные сопутствующие сервисы – клиент хочет получить недорого и с комфортом.

Одним из ответов ритейла на новые вызовы стал массовый запуск программ trade-in в прошлом году. Теперь уже никого не удивишь возможностью сдать свой телефон в зачет вновь приобретаемого. Также активно используются лизинговые механики, когда человек выплачивает сумму частями, а через какое-то время может вернуть девайс и направить оставшиеся деньги на приобретение нового смартфона. И такие подходы ожидаемо срабатывают. Мы обратили внимание, что хотя за 2018 год рынок не продемонстрировал существенного прироста в штуках, в денежном выражении он вырос основательно – за счет того, что люди стали покупать более дорогие модели смартфонов. Примечательно, что данный тренд обусловлен отнюдь не повышением доходов населения, а широким спектром POS-кредитных продуктов.

R&L: Каковы, на ваш взгляд, оптимальные инструменты отстройки от конкурентов?

Ю. Смагаринский: Мы находимся в постоянном поиске инструментов дифференциации. И одним из них стало «тотальное» персональное предложение для абонентов Билайн, которое мы делаем в наших магазинах. Если мы видим, что наш клиент собирается приехать в Москву из другого региона, мы помогаем ему сформировать своего рода travel-карту и выбрать отель. Если мы фиксируем у абонента регулярные звонки по одному из междугородных или международных направлений, мы предлагаем ему перейти на специальный тарифный план. Если замечаем, что у абонента смартфон модели X1, а уже вышла модель X2, мы предложим ему приобрести ее с персональной скидкой. Еще один вариант таргетированного подхода – выявление случаев неправильного, неэффективного использования абонентами тарифов. Ведь клиент рано или поздно осознает, что он переплачивает, перейдет в категорию неудовлетворенных и задумается о смене оператора. Поэтому лучше заблаговременно предложить более выгодный для него тариф, а не дожидаться, пока это произойдет.

Следующий сценарий отстройки, в продвижении которого мы без ложной скромности можем назвать себя трендсеттерами, – это запуск различных партнерских проектов. Очевидно, что собственные возможности сотового ритейла очень ограничены – продажа телефонов, SIM-карт, аксессуаров… И всё. Но, предложив клиенту выпить у нас чашку кофе, мы можем значительно повысить уровень его лояльности, сделать салон своеобразной точкой притяжения трафика. При этом открывать свой собственный кофейный бизнес было бы нецелесообразно, поэтому мы обратились к нескольким специализированным компаниям и объединили их под своим брендом. Эта кофейная история стала отличным примером правильного и удачного партнерства.

Второй блок партнерских проектов связан с логистикой. Мы стали выступать как пункты выдачи заказов для интернет-магазинов и как локация для размещения постаматов. Выгода здесь очевидна для всех сторон – партнеры расширяют зону охвата, мы получаем дополнительный трафик в розничные точки. Чем больше к нам заглянет людей, тем больше шансов продать им наши продукты и услуги. Ведь даже если человек забежал оплатить банковский кредит, он может внезапно заинтересоваться новой моделью или вспомнить, что ему надо купить новый чехол или заменить стекло. У консультанта появляется повод с ним пообщаться и стимулировать к дополнительным покупкам.

Мы стремимся быть первыми в развитии супермаркета цифровых услуг

Мы работаем над тем, чтобы использовать наши розничные точки для отправки посылок. Наша сеть представлена во многих регионах, логистика отработана, так почему бы не использовать эти возможности для нового витка развития партнерских сервисов?

Еще один важный пункт в конкурентной борьбе – это упрощение процесса обслуживания, отказ от бумажной документации. В самое ближайшее время мы перейдем на систему электронной подписи абонентских договоров. В идеале человек сможет приобрести SIM-карту без нашего участия, заключив абонентский договор и расписавшись прямо в своем смартфоне.

Вот такой комплекс инструментов и услуг и является нашим способом отстройки от конкурентов. Плюс широкий ассортимент и максимально быстрое персонифицированное обслуживание. Сочетание приятной чашки кофе и инновационных технологий, как, например, в салоне на Тверской, – идеальный способ сделать клиента лояльным навсегда.

R&L: Помимо вышеперечисленных партнерских проектов в какие еще сегменты вы планируете выйти?

Ю. Смагаринский: Я пока не буду раскрывать все наши идеи, в целом мы нацелены на то, чтобы сотрудничать с различными компаниями, в т.ч. с розничными сетями для расширения нашего ассортимента услуг.

R&L: Если попытаться оценить эффективность партнерских проектов, какие из них оказались наиболее востребованными?

Ю. Смагаринский: Лучше всего у нас пошли кофейни – в четвертом квартале прошлого года они обеспечили нам более 50% дополнительного трафика, т. е. как минимум 100 тыс. визитов.

А вот не самые лучшие результаты пока у сервисной зоны по обслуживанию смартфонов. Проблема заключается в отсутствии федерального партнера, который бы мог оказывать качественный сервис по всей нашей сети, – к активной экспансии такого рода компании, увы, не склонны. При этом сами мы за ремонт смартфонов браться, конечно, не хотим – все-таки это не профильный для нас бизнес.

Отмечу, что в современном бизнесе нет смысла браться за реализацию новых проектов, пока ты не будешь на 100% уверен в успехе. Если мы хотим выйти в новый сегмент, расширить спектр услуг – мы ищем компетентных в этих вопросах партнеров.

R&L: Все вышеупомянутые решения и формируют супермаркет цифровых услуг?

Ю. Смагаринский: Именно так. С одной стороны, мы усиливаем цифровизацию бэк-офисных процессов. Наша цель – обеспечить сотрудникам возможность работать в максимально быстрых цифровых системах, оперативно формировать клиентам персональные предложения, полностью отказаться от бумажной документации и ресепшен-стоек. А в планах у нас есть даже такой пункт, как отказ от кэша – речь идет об оплате покупок с использованием банкомата, что позволит полностью уйти от инкассации.

Не меньше внимания мы уделяем и диджитализации клиентских сервисов. Например, ведем работу над упрощением кредитных продуктов. Если раньше клиенту приходилось заполнять огромные анкеты, теперь достаточно семи-девяти полей – вся прочая информация уже имеется в банковских системах. Наличие оцифрованной кредитной истории позволяет практически моментально принять решение о выдаче клиенту кредита и разрешенном кредитном лимите.

К этому же блоку относится и работа с Big Data – в перспективе мы сможем даже приветствовать каждого входящего клиента по имени. Такие технологии, конечно, уже есть на рынке, остается только решить вопросы с их внедрением и интеграцией.

R&L: Вы неоднократно упоминали Big Data как один из основных драйверов развития бизнеса компании. Помимо формирования таргетированных предложений, в каких областях технологии их обработки нашли наилучшее применение?

Ю. Смагаринский: Направлений много. Непосредственно в ритейле Big Data используется для выбора оптимальной локации для салона. С помощью таких решений мы можем довольно точно спрогнозировать количество чеков и объем продаж в той или иной локации. А поскольку такого рода системы являются самообучающимися, эффект от их использования по всем направлениям со временем становится все более ощутимым.

R&L: Какие новые тренды в сотовом ритейле можно прогнозировать в текущем году и какими проектами готов ответить им Билайн?

Ю. Смагаринский: Текущий год имеет все шансы стать переломным для отрасли, поскольку все игроки находятся в фазе активного поиска наиболее конкурентоспособной модели. Поэтому мы стремимся быть первыми в развитии супермаркета цифровых услуг, особенно с учетом того, что через 2–3 года стандартная модель салонов, продающих телефоны, аксессуары и SIM-карты, полностью отомрет. Маржа с продажи телефонов падает, рынок SIM-карт сокращается, шансов окупить содержание торговых точек остается все меньше. Наш козырь – инновационные технологии для всех бизнес-процессов. C точки зрения персонификации наших сервисов мы значительно продвинулись вперед. Также активно осваиваем и новые направления – например, используем биометрию для контроля рабочего времени сотрудников. К слову, наличием такого проекта пока могут похвастаться очень немногие ритейлеры.

Конечно, мы продолжим поиск новых партнеров: по партнерской схеме у нас работает около 400 точек, количество действующих партнеров приближается к 30.

Есть и ложка дегтя. Сейчас у российского клиента есть множество возможностей для приобретения самых дорогих статусных девайсов. А вот у самого бизнеса назревает серьезная проблема: количество магазинов, которыми владеют только телеком-операторы, уже превысило 10 тыс., что значительно превышает спрос и выходит за пределы разумного. На мой взгляд, ситуация начинает напоминать своего рода гонку вооружений. Понятно, что все мы заинтересованы в привлечении клиентов на любые сервисы. И для того, чтобы иметь заметную рыночную долю продаж и привлекать клиентов, операторы должны иметь рыночную долю магазинов. Если один игрок резко вырывается вперед по количеству открытых салонов, остальные вынуждены его догонять. Сейчас рынок явно перенасыщен, и скорее всего, скоро начнется откат, поскольку на содержание такого количества розничных точек операторы несут слишком большие затраты. Если каждый игрок сократит число магазинов на 30%, клиенты этого не заметят.

R&L: Тем не менее, пока экспансия продолжается?

Ю. Смагаринский: 2018-й был годом экспансии в основном за счет нашего удвоения розничной сети. Сейчас с выходом МТС в Связной дистрибуция большой тройки станет более сбалансированной. Это даст возможность отказаться от части не самых эффективных магазинов, что оздоровит текущую модель собственного ритейла игроков телекоммуникационного рынка. Пойдет ли индустрия в этом направлении, мы увидим в этом году.