Change Management: меняться нужно, когда в бизнесе все хорошо

О том, как, когда и зачем нужно что-то перекраивать в работе компании, рассказывает создатель и совладелец консалтинговой компании «Berner&Stafford» и автор сбытовой технологии SFM (Sales Forces Management) Вадим Дозорцев[1].

R&L: Как понять, что в компании назрела необходимость перемен? Как вычислить, где именно и что именно пришла пора менять?

В. Дозорцев: Эти сигналы к переменам можно разделить на две группы. Первая – рациональные: стагнируют или падают продажи, уходят клиенты или замедляется динамика их привлечения, меняются показатели текучки кадров в отделе продаж. Причем последнее не обязательно означает частую смену персонала. Когда сотрудники очень долго работают на одном месте и коллектив не обновляется – это тоже нехорошо.

Есть один очень чувствительный момент – выгорание сотрудников в продажах. Руководители часто не хотят этого осознавать. Я считаю, что в такой нашей постсоветской действительности средний жизненный цикл человека в продажах на одном месте в одной компании составляет 5 лет. Какой из этого напрашивается вывод? Что нужно обновлять отдел продаж. А представьте компанию, успешную, где сотрудники работают по 10 лет? Резать придется по живому. Но это – уже отдельная история управленческой смелости и мудрости – уметь смотреть объективно на реалии. Есть и исключения, когда такие старожилы выступают инициаторами изменений. Но такое – крайне редко.

Если руководитель опасается таких ситуаций, то перед внедрением изменений лучше всего пригласить бизнес-психолога, и выяснить состояние каждого сотрудника. Это позволит увидеть людей, которые находятся в зоне риска, и с ними лучше расстаться до начала изменений.

Вторая группа сигналов о необходимости перемен – иррациональные. По моему опыту могу сказать, что предпринимателям стоит доверять своей интуиции. Бывает, что руководитель компании чувствует, что вот-вот будут какие-то большие проблемы. Или, наоборот: по отчетам выходит, что все хорошо, но есть ощущение, что могло-то быть еще лучше, что потенциал клиентов, потенциал рынка не используется в нужной мере. И вот этому чувству точно надо доверять. Есть так называемое рыночное окно возможностей, и оно открывается нечасто. Поэтому если у компании сегодня есть возможности работать интенсивнее и расти, их обязательно надо использовать. Так как, когда окно возможностей закроется, конкуренция вырастет и вы будете бороться уже за каждого клиента. И получается, что, не доверившись интуиции, можно упустить время, когда вы могли «снять сливки с рынка».

Что касается вопроса, где менять и что. В каждой компании есть две главные проблемные зоны. Первая – это продажи. Идеальных продаж не бывает, их всегда можно и нужно улучшать. Вторая – стратегический маркетинг. Ассортиментный ряд обновляется редко. И тут даже самые классные продавцы не могут решить проблему сбыта.

Все остальные зоны жизни компании – производство, логистика, финансы – являются следствием проблем с продажами и маркетингом.

R&L: Перемены всегда влекут сопротивление персонала. Как правильно подготовить ключевых и других сотрудников?

В. Дозорцев: В change management подготовка сотрудников, их мобилизация – это один из ключевых элементов.

Я не очень верю в современные пропагандируемые agile-технологии. Я «за» то, что бизнес чаще всего устроен авторитарно, все держится на авторитете руководителя. Поэтому первый посыл именно к ним: надо думать о вашем статусе в компании, надо его разумными средствами завоевывать, особенно в хороший период для бизнеса. И когда наступают тяжелые времена, вы с помощью своего авторитета можете донести до сотрудников, что нужно делать, зачем и для чего. Создаете у них некий образ будущего. То есть можете продать им идею перемен. В конце концов показываете, что вы, как лидер, понимаете суть происходящего вокруг, чтобы люди вам верили.

Следующий шаг – план изменений. Их надо продумать в «штабе» – как во время войны. Да, часть решений будут болезненными, и об этом надо сразу откровенно сказать сотрудникам.

В любых изменениях самое проблемное – это слом старой привычки и формирование новой. Очень важно составить разумный, плавный, но неотвратимый план их внедрения. Люди не могут за один день перестроиться. Каждую неделю, шаг за шагом вам придется их менять. И весь авторитет лидера заключается в том, чтобы четко дать понять команде, что назад дороги нет – ни у них, ни у вас.

Почему важна плавность изменений? Люди должны видеть промежуточные достижения. Но здесь очень важно дать понять, что они – это ступеньки большой лестницы на пути к общей цели.

Очень важный момент – сколько времени запланировать на проведение изменений. Практика показывает, что люди привыкают не быстро – примерно 100 дней, такая вот магическая цифра.

Соответственно эти 100 дней, три месяца вы должны все вместе плавно, но неотвратимо двигаться вперед. Также в это время все изменения должны контролироваться – ежедневно, пусть даже местами избыточно.

Нарастание ответственности тоже должно идти постепенно. В первый месяц я рекомендую людей не наказывать, а просто показывать, что они делают не так.

Руководитель должен понимать, что изменениям людей нужно научить. Не стоит надеяться, что они сами разберутся, примут их. Простой пример. Вы внедряете CRM-систему. Сотрудников нужно научить ею пользоваться, а это 10–20 часов тренировок. Представьте житейскую ситуацию. У вашего сотрудника через полчаса встреча с клиентом, одновременно у него звонит телефон и падает письмо на e-mail. И в этот момент ему нужно создать карточку клиента в CRM. А ему только сегодня объяснили, как это делать. И что, он будет смотреть в инструкцию? Нет, у него должен быть этот процесс уже отработан до автоматизма. Поэтому, прежде чем требовать от сотрудника работы «по-новому», убедитесь, что он все четко усвоил и довел свои действия до автоматизма.

Есть руководители, у которых постоянное желание что-то улучшить, поменять, попробовать. Это здорово, но надо понимать, что не все сотрудники – такие же. Нужно дать им время поработать в спокойном режиме.

R&L: Приведите пример, как проводились изменения, на реальном кейсе компании.

В. Дозорцев: Кейсов очень много. Расскажу об одном – любопытном. Компания «А» много лет занимается дистрибуцией промышленной сантехники. По всем финансовым показателям это успешная компания, оборот – несколько десятков миллионов евро в год.

При этом роста уже давно нет, и руководство понимает, что долго так продолжаться не может – надо что-то делать и поднимать продажи. Но штат продавцов компании – это сотрудники, которые здесь работают очень давно, они консервативны в отношении изменений.

И тогда было принято любопытное решение. Я поначалу, честно говоря, противился, но в итоге оно оказалось очень успешным, и теперь мы его иногда применяем у некоторых других клиентов.

Итак, совместно с владельцами компании мы решили создать параллельный, новый отдел продаж, оставив старый. Договорились поделить регионы работы (новичкам отдали менее прибыльную часть). Когда стали набирать новых людей, один из владельцев предложил для нового отдела снять даже другое помещение, чтобы они не общались физически – в курилках – со старыми сотрудниками.

Все получилось просто идеально. Через три месяца у новичков началась положительная динамика продаж. Примерно через 4–5 месяцев некоторые из них стали приносить такой же результат, как и старые сотрудники, которые работали с более прибыльными клиентами. Старослужащие начали узнавать об этом по отчетам, стали «подглядывать» за новичками. В итоге через какое-то время произошло объединение этих отделений, часть старослужащих ушла. Но часть – перестроились и стали работать в темпе новичков. Всего эта история длилась примерно год.

R&L: Как обеспечить вовлечение сотрудников в процесс изменений? Реально ли сделать так, чтобы каждый сотрудник понимал свою роль в успехе компании?

В. Дозорцев: Важно здесь следующее. Первое – повторюсь, это авторитет руководителя: настоящему лидеру многие сотрудники просто поверят и пойдут за ним. Второе – обучение. Как я уже тоже успел сказать, прежде, чем требовать от сотрудника что-либо, его этому надо научить и вместе с ним закрепить результат. Третье – нужно втянуть успешных сотрудников в процесс изменения. При этом руководитель показывает, что ему важно их мнение, и они в таком случае меньше сопротивляются переменам. А кроме того, они авторитеты для всех остальных, да, пусть и личное отношение к ним не всегда хорошее.

R&L: Как контролировать проводимые изменения в компании? Как оценить их результат?

В. Дозорцев: Дальше начинается регулярный менеджмент, где функция контроля – одна из важнейших. Управленческий контроль – это не слежка. Это последовательность решений, которые связана с планами по KPI. Для контроля необходима удобная отчетность, через CRM-систему. Все, что нужно от сотрудника, – фиксировать клиентов и свои действия по отношению к ним. А руководители подразделений должны с этими отчетами работать, анализировать их и принимать решения. А триггером для принятия решений выступают любые отклонения. Когда показатели падают – это понятно, быстро начинаем разбираться. А вот когда сотрудники, например, третий месяц подряд превышают планы продаж – на это не все смотрят скептически. А это тоже сигнал. Это значит, что на рынке появилось то самое окно возможностей. И план нужно поднять – плавно, заботясь о стимулировании сотрудников.

R&L: Какие главные ошибки совершают руководители при внедрении изменений и как их избежать?

В. Дозорцев: Первое – они решаются на изменения слишком поздно. Когда продажи падают – это значит, что время уже упущено. Меняться надо, когда все стабильно хорошо. Но это и тяжелее всего сделать.

Второе – руководители надеются, что сотрудники сами проведут все изменения. Но без вовлечения руководителя ничего не произойдет.

Третье – неподготовленность. Нельзя «нахрапом» за неделю все изменить, вы работаете не с программой – а с людьми, их привычками и натурой. Поэтому к изменениям надо готовится, это долгая история.